摘要：2015全球工程機械產業大會期間，徐工集團董事長王民接受和訊網專訪時表示，工程機械擠泡沫已進入尾聲，公司將在高端業務上下功夫，這是進入全球前三的抓手。
2011年4月以來，挖掘機、裝載機、起重機、混凝土設備等重要板塊持續收縮。截止目前，世界和中國市場需求仍冷淡，比如卡特彼勒銷售收入和利潤也是下滑的。
徐工集團董事長王民說，“不用緊張，泡沫擠得差不多了，中小企業被迫放棄這個行業，現在的市場現狀是由于原來那種過度虛高狀態跳水導致的，依然能看到工程機械行業潛力巨大，只是需求有些變化、競爭態勢有些激烈，需要制造商調整戰略和策略”。
那么為什么行業會遇到這種問題呢？一方面，環境刺激腦子熱，加長生產線，加大資產投入，上規模上批量，號稱加速跑進世界最先進行列；另一方面，工程機械幾乎沒有門檻，當年連造酒的都要去做工程機械。但是大批市場投入，并不像所有人預期的那樣，而是市場冷卻，應收賬款規模比較大、資產風險加大、項目終止或壓縮 、工程款不能及時回收。這種形勢也倒逼中國制造商必須盡快完成升級，強者進一步勝出，也會無情地淘汰掉一批沒有競爭力的參與者。
全球低迷的時候對于一個企業多正面評價顯得尤為珍貴。英國KHL集團主導發布的全球工程機械制造商50強排行榜，徐工集團排名第八，位居中國企業首位，而前七位均為國外企業。
“我是有情結的，跑不到前三，我對不起別人、對不起自己、對不起排名在前的兄弟們。”王民對著和訊鏡頭的時候，感覺到他的眼睛里或是毅力或是溫情的東西。
差距是真實的。王民坦言，主機研發制造接近國外先進性能水平，在核心零部件技術和可靠性上存在差距。
前三的目標，徐工還需要做些什么？王民回答，“高端制造、高端客戶”。
高速增長的膨脹時代，多在中低端打拼，現在客戶的要求也比較特殊，盯著老牌公司長期控制的領域肯定沒錯，通過技術進步降低成本，在全價值鏈管理上下功夫，精細管理、挖掘備件服務后市場，這就是王民眼中登頂最后10-20%的產業珠峰。
在體制上，徐工推行的資產管理計劃，今年年底到明年3月份完成，否則中國制造很難成為頂級世界級企業。令王民興奮的是中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》（下稱“《指導意見》”）正式公布。“企業要長治久安，必須產權制度做重大調整，國企改革方案盤活可創造價值巨大活力的國企，不是三、四萬億是火山爆發似的動力。在徐工需要動力的時候，國企改革來了。為了投資者回報、骨干職工利益，徐工將國有股降到25%左右”。
徐工制造2025，即2020年進入前五、2025扎根前三，在發展方式上不走收購兼并的路子，時間會拖得更長，但要記住接受原來的教訓，不是簡單地1+1=2。在并購標的上，主機、零部件板塊從未停止過找尋的步子；未來也會涉足軍工和環境產業，據王民透露，在參與第七輪中美工商領袖和前高官對話時，就與前美國商務部長古鐵雷斯就環境技術產業展開磋商。涉及到工程機械主機方面的，一定要絕對控股；零部件可以合作，優勢零部件技術企業可以控股。滿足股東要求，利潤多元化，可以關注IT芯片制造企業的投資。
早在90年代初，徐工就已實施走出去戰略，2011年，資本走出去標志國際化邁出關鍵一步。 目前，海外業務占比25%，到2020年目標是50%。王民介紹到，“大型零部件已經打入市場，100多臺大型挖掘機進入美國市場， 高端產品最遲2017年初推出。銷售流程上按訂單生產，避免重復去庫存狀態”。
王民很理性，他說在國際上，徐工有位置，但還稱不上有美譽度的世界級企業，國際品牌形象還需要持續構建。我們將以固執堅守和中國人特有的勤勞付出，以更加堅定的理想信念、更加堅忍不拔的意志勇氣和改革創新的精神力量，全力開拓世界工程機械“珠峰登頂”的美好未來，并貢獻一個源自中國的世界級品牌。
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